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Studie von Roland Berger Strategy Consultants zu Private-Equity-Gesellschaften: Verbesserung der operativen Performance rückt in den Mittelpunkt

Die Private-Equity-Branche ist entgegen aller Erwartungen nicht tot. Eine neue Studie von Roland Berger Strategy Consultants zeigt, dass sich in Zeiten der Finanzkrise lediglich die Präferenzen verschoben haben: Die operative Performance hat an Bedeutung gewonnen, da attraktive Übernahmen und lukrative Veräußerungen schwieriger geworden sind. Eine Befragung unter 56 Führungskräften von Private-Equity-Gesellschaften in Europa, Russland, der Schweiz und den USA durch Roland Berger hat ergeben, dass PEG ihre Beteiligungen länger halten, größeren Wert auf die Verbesserung der operativen Performance legen, vermehrt professionelle Managementhebel einsetzen, um ihre Wertschöpfung zu verbessern, und sich stärker in die Geschäftsführung der Unternehmen einbringen. Trotzdem: Fast immer ist nur ein einziges Team für den gesamten Investitionslebenszyklus und damit auch für die Verbesserung der Performance verantwortlich.

"Private-Equity-Gesellschaften gehen davon aus, dass die durchschnittliche Haltedauer von Portfolioinvestitionen von vier Jahren im Jahr 2006 auf fünf Jahre steigen wird", sagt Thomas Rinn, Partner im Kompetenzzentrum Operations Strategy bei Roland Berger Strategy Consultants. "Das zeigt, dass lukrative Veräußerungen von Private-Equity-Beteiligungen schwieriger geworden sind und die Private-Equity-Gesellschaften ihren Investments deshalb mehr Zeit geben, ihre operative Performance zu verbessern." Wertsteigerung und Verbesserung der Performance während der Haltedauer haben vergleichsweise an Bedeutung gewonnen.

PEG streben in vieler Hinsicht nach mehr Professionalität: Für nahezu alle Investitionen (86%) stellen sie einen 100-Tage-Plan auf (2006: 62%, 2004: 44%). "PEG, die schwerpunktmäßig in Unternehmen mit hoher Marktkapitalisierung investieren, professionalisieren ihre Support-Kapazitäten, um ihre operative Performance zu verbessern", erklärt Rinn. "97% von ihnen besitzen einen 100-Tage-Plan, aber nur 85% der PEG mit einem Investitionsfokus auf den Mittelstand und nur 74% der PEG, die in kleine Unternehmen investieren." Maßnahmen zur Verbesserung der Performance setzen sie in der Regel zu Beginn einer Investition schrittweise um. "In einem ersten Schritt beginnen die PEG, das Beschaffungsmanagement, die Gemeinkostenstrukturen und ihr Working Capital zu optimieren. Anschließend nehmen sie das Portfolio, die Standortverteilung und die Supply Chain unter die Lupe. In einem letzten Schritt optimieren sie Vertrieb, Forschung und Entwicklung." Operative Hebel zur Verbesserung der Performance wie die Verbesserung des Working Capital und der Beschaffung wenden durchweg alle PEG an, wohingegen strukturelle Hebel wie die Footprint-Optimierung oder des Supply-Chain-Managements nur fallweise zum Einsatz kommen.

Führungskräfte von PEG sind zunehmend bereit, sich wirkungsvoll in die Geschäftsführung der Unternehmen einzubringen, um deren Erfolg zu sichern. Doch während sie eine stärkere Vertretung in den Entscheidungsgremien anstreben, versäumen sie es noch immer, Experten einzusetzen, die auf die einzelnen Investitionsphasen spezialisiert sind. 95% der Topmanager gaben an, dass ein einziges Team für den gesamten Investitionslebenszyklus verantwortlich ist. 75% von ihnen arbeiten nicht mit speziellen Teams für den Erwerb, die Halteperiode und die Veräußerung der einzelnen Beteiligungen. "Sollte der Professionalisierungstrend anhalten, werden sich Private-Equity-Gesellschaften künftig wahrscheinlich verstärkt mit verschiedenen Teams und jeweils spezialisierten Experten jeder einzelnen Investitionsphasen widmen", sagt Rinn.

Roland Berger Strategy Consultants

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