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Wertsteigerung: Private-Equity-Investoren erweitern Teamstrukturen

Laut einer aktuellen Befragung bei über 70 Private-Equity-Unternehmen gewinnen sogenannte Operations-Teams neben den klassischen Deal-Teams immer mehr an Bedeutung. So haben über ein Drittel der befragten Private-Equity-Unternehmen in den letzten fünf Jahren separate Operations-Teams aufgebaut. Neben erfahrenen Industriemanagern, die beraten und nur in Ausnahmefällen übergangsweise die Geschäftsführung übernehmen, rekrutieren sich diese aus Managern oder ehemaligen Beratern mit funktionaler oder Industrieerfahrung, die regelmäßig operativ in einem oder mehreren Portfoliounternehmen tätig werden. In beiden Fällen spielt nicht nur deren Einbindung nach einer Transaktion eine große Rolle, um identifizierte Wertschöpfungspotenziale zu realisieren, denn tatsächlich unterstützen Operations-Teams bereits vor dem Abschluss einer Transaktion Deal-Teams mit ihren spezifischen Kompetenzen. Ausschlaggebend für deren Einrichtung war, dass Private-Equity-Unternehmen ihr Geschäftsmodell nicht zuletzt wegen der Finanzkrise dem zunehmenden Wettbewerb um attraktive Zielunternehmen anpassen mussten und so durch eine aktive betriebswirtschaftliche Beratung ergänzt haben.

"Bei den Operations-Teams kommen neben der spezifischen Industrieexpertise oft komplementäre Schwerpunkte zum Tragen: von der kaufmännischen Kompetenz bis hin zur technischen Umsetzung. Die Operations-Teams unterstützen oft sehr früh die Deal-Teams in der Projektanbahnung sowie bei der Transaktionsdurchführung und treten verstärkt in der Umsetzungsphase in Erscheinung. Während die zunehmende Einbindung von Operations-Teams in Europa noch eine neue Entwicklung ist, stellt sie in den USA bereits eine langjährige Praxis dar", so Karsten Hollasch, Partner Transaction Advisory Services bei Deloitte.

Viele Investoren (Limited Partners) sehen durch die Vielzahl von Einflussfaktoren erschwerte Rahmenbedingungen für Leveraged-Buy-out-Transaktionen und daher den Einsatz von Operations-Teams als wichtigen Faktor, um die geforderten Transaktionsrenditen sicherzustellen. Die Mehrzahl der Investoren bewertet insbesondere die operationelle Due Diligence im Vorfeld eines Transaktionsabschlusses und die operative Wertschöpfung nach Abschluss als nicht ausreichend. Um diesen Anforderungen nachzukommen, müssen die Private-Equity-Unternehmen reagieren und entsprechende Ressourcen aufbauen oder Beratungsleistungen einkaufen.

Die Teamgröße ist laut Befragung stark von Größe und Spezialisierung des Private-Equity-Fonds abhängig. Etablierte Fonds operieren mit einem Verhältnis von einem bis drei Portfoliounternehmen pro Private-Equity-Manager - neue Fonds mit einem höheren von acht bis zehn. Bei Private-Equity-Unternehmen, die sich auf Distressed- bzw. Turnaround-Fälle spezialisiert haben, lag es zwischenzeitlich aufgrund der höheren Betreuungsintensität sogar bei einem erfahrenen Mitarbeiter pro Portfoliounternehmen. Bei der Zusammensetzung der Operations-Teams haben sich drei Arten herausgebildet:

- Die generalistischen Teams rekrutieren sich neben erfahrenen Managern auch aus erfahrenen ehemaligen Beratern, oft mit Expertise aus einer Industrietätigkeit. Diese Teams kommen im Wesentlichen bei kleineren oder Turnaround-Fonds zum Einsatz und fokussieren sich in der Regel auf die Betreuung eines einzigen Portfoliounternehmens.

- Die funktionalen Teams setzen sich aus Industriemanagern mit funktionaler Erfahrung zusammen, die häufig bei größeren Private-Equity-Fonds und über mehrere Portfoliounternehmen mit gleichen Anforderungen eingesetzt werden.

- Eine Mischform aus beiden, die sogenannten hybriden Teams, kommen insbesondere bei Mid-Cap-Fonds zum Einsatz.

Hat man erfahrene Industriemanager in der Vergangenheit meist erst in Problemsituationen eingebunden, so werden die Operations-Teams bei einigen Private-Equity-Fonds immer häufiger bereits vor Abschluss einer Transaktion in der Due-Diligence-Phase oder beim Screening von Zielobjekten involviert. Durch eine frühe Einbindung wird nicht nur die Kommunikation mit den Deal-Teams und dem Management des Zielunternehmens verbessert, sondern auch das Operations-Team in die Verantwortung genommen, nach dem Transaktionsabschluss zusammen mit dem Management des Portfoliounternehmens identifizierte Verbesserungspotenziale umzusetzen.

Ob interne oder externe Teams die geeignetere Lösung darstellen, hängt vom Einzelfall ab. Beide Modelle bieten Vorteile: So können interne Teams nachhaltiger und langfristiger agieren, zudem ist sichergestellt, dass das Know-how beim Investor verbleibt. Externe Teams können mehr Flexibilität bieten und sind in vielen Fällen kostengünstiger- denkbar ist auch eine Mischform.

"Operations-Teams werden sich zunehmend in Europa etablieren. Dabei sind die Private-Equity-Häuser in der vorteilhaften Situation, dass sie zwischen verschiedenen Modellen der Operations Due Diligence bzw. -Unterstützung wählen können. In jedem Fall werden die Operations-Teams als Erfolgsfaktor immer wichtiger", schließt Karsten Hollasch.

Deloitte

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